Правила мотивации продавцов

Улучшить показатели продаж можно только за счет постоянного повышения профессионализма сотрудников и работы с их мотивацией. Сотрудников нужно учить работать с клиентом, справляться со сложными ситуациями, объяснять связь между стандартами работы и конечным результатом.
Карьера
|

Эксперты McKinsey выявили, что компании, которые последовательно развивают свой отдел продаж, улучшают показатели выручки и прибыли на 50-80 % по сравнению со всеми остальными.

Продумывая план мотивации продавцов, нужно быть готовым к определенным сложностям. Продажи могут сильно зависеть от сезонности и ассортимента товаров, к тому же особенности работы некоторых отделов продаж осложняет учет вклада конкретных сотрудников.

Вот несколько способов повысить мотивацию продавцов, которые используют компании по всему миру.


Делайте упор на денежные компенсации

В крупных корпорациях часто используются очень щедрые способы мотивации сотрудников: высокие комиссии, дорогостоящие путешествия, подарки от руководителей компании. Исследование SAP показывает, что денежная компенсация — самый важный элемент работы для 2/3 сотрудников отдела продаж.

Тем не менее, наилучших показателей можно добиться, комбинируя денежную компенсацию — бонусы и премии — и другие методы. Исследование Aberdeen Group говорит о том, что в компаниях, которые комбинируют методы мотивации, на 33 % больше продажников достигают квоты, на 23 % чаще добиваются хороших результатов в команде и на 10 % чаще довольны своей работой.

В компании «Кодест» сотрудники получают ежемесячную премию при достижении и выполнении KPI, а также ежеквартальный бонус при перевыполнении KPI. Кроме материальных инструментов мотивации, сотрудники поощряются скидками и подарками.

Разрабатывая систему мотивации для менеджеров по продажам, компания FinHelp исходит из целей компании и текущей ситуации на рынке, но упор все же делается на денежную компенсацию.

Почти половину вознаграждения менеджера в FinHelp составляет оклад, 20-30 % из которого — «мягкий» оклад, который зависит от количества звонков, встреч, ведения CRM и обратной связи от клиентов. В среднем менеджер зарабатывает 100 000 — 150 000 руб. в месяц в зависимости от сезона.

«Мягкий» оклад служит защитой от бездействия сотрудников. Если сотрудники не выполняют поставленные задачи, его размер уменьшается. Пример такой задачи — выполнение плана по звонкам — 200 звонков для 20 сделок в месяц. Количественные показатели призваны помочь сотрудникам отдела продаж достигнуть финансовых целей.

Вторая половина доходов состоит из бонусов за выполнение плана продаж. По мнению Павла Вешаева, гендиректора FinHelp, при стабильной выручке оптимально считать процент от маржинальной прибыли. Это позволяет клиентам понять, какой товар продавать (не тот, что стоит дороже, а тот, на котором компания больше зарабатывает) и стоит ли давать на него скидки (менеджеры перестают ими разбрасываться).

В результате менеджер по продажам перестает продавать в минус. Чтобы рассчитать, какой процент платить, берется маржинальная прибыль и рассчитывается план продаж с учетом примерного желаемого дохода в 100 000 — 150 000 руб.


Как рассчитать размер бонуса

По мнению Павла Вешаева, генерального директора FinHelp, для расчета бонусов от маржи нужно знать себестоимость товара или услуги а с этим возникают сложности. Сотрудникам важно понимать, сколько они получают от каждой сделки. В товарах это сделать, как правило, несложно – себестоимость можно посмотреть. С услугами не так просто – наценка не всегда понятна в моменте.

В таком случае можно комбинировать два подхода:

    если нужно вычислить себестоимость, считать от маржи;
    если сложно вычислить себестоимость, считать от выручки.

Пример из практики

Компания занимается поставками инженерного оборудования: для менеджеров по продажам при продаже самого оборудования бонус считается от маржи, при продаже сервисных услуг – от выручки.

Ставьте реалистичные цели (но не слишком простые)

Одним сотрудникам важны квоты, другим — личные цели или соревнование. В качестве способа повышения мотивации можно рассматривать введение промежуточных целей. Например, цель первого уровня обычно легко достигается всеми продавцами, второго уровня — некоторыми сотрудниками отдела продаж, третьего уровня — только лучшими сотрудниками.

Продавцы часто сдаются, если знают, что не смогут достичь нужных показателей в текущем периоде, и наоборот — работают более эффективно, если уже достигли хороших результатов, особенно если дополнительная активность поощряется.

Промежуточные цели должны сопровождаться промежуточными бонусами — не только ежегодными, но и ежемесячными и даже ежедневными. Отсутствие даже квартальных бонусов может ухудшить результаты продаж на 2-4 % для лучших сотрудников и на 10 % для всех остальных.

Планирование на короткий срок поможет сотруднику поддерживать мотивацию на высоком уровне и не расстраиваться из-за того, что у него не получится выполнить план в этом месяце. Такую систему используют, например, в магазинах «Эльдорадо». Продавцы получают комиссию за каждый проданный товар в зависимости от коэффициентов.

Месячные цели обычно предполагают более щедрое вознаграждение. В HubSpot предпочитают дарить реальные подарки, а не деньги, — как напоминание сотруднику о вознаграждении за хорошую работу.

У каждого сотрудника компании King Gifts есть свои должностные обязанности и планы на месяц, квартал и год, за которые начисляются баллы. Дополнительные бонусы сотрудники получают за участие в развитии компании и соблюдение дисциплины.

Материальная мотивация продавцов в компании Supl.biz делится на две части — оклада, которого должно хватать на аренду жилья и оплату продуктов питания в конкретном городе, и оплату за выполнение KPI. Этот показатель рассчитан так, чтобы его можно было легко выполнить, просто работая в офисе и не отвлекаясь на личные дела.

Вторая часть денежной мотивации — до 14 % с продаж в зависимости от того, насколько перевыполнен план. Кроме того, лучшие менеджеры каждый год получают наградной кубок и одну месячную зарплату бонусом.
Комментарий Павла Вешаева, генерального директора FinHelp

Если стоит задача вывести выручку на новый уровень, то бонусы нужно считать от выручки, а также добавить вознаграждение за новых приведенных клиентов.

Пример из практики


Наш клиент, производственная компания, выплачивала менеджеру по продажам бонус от выручки. Она запустила активную рекламную кампанию, объемы продаж очень сильно выросли, и почти полгода менеджер получал 350 000 руб. ежемесячно вместо планируемых 150 000 руб.

Когда собственники скорректировали объемы продаж, сотрудник был деморализован снизившимися доходами: к этому моменту он считал себя практически коммерческим директором и перестал отрабатывать небольшие заказы.

Собственники перегрели продавца, не сделав поправку бонусов на рост выручки, и единственным правильным решением для дальнейшего развития бизнеса оказалось только увольнение менеджера по продажам и поиск нового.


Разделяйте общие ценности

Большинству сотрудников, особенно миллениалам и поколению Z, важна самореализация. Согласно исследованию Deloitte, 6 из 10 миллениалов признаются, что им важно ощущать полезность своей работы. Помочь им добиться этого в отделе продаж могут онлайн-конкурсы с одобрением в социальных сетях — публичное признание в официальном паблике, возможность сделать репост поста с видео и фото, на котором отмечены достижения конкретного сотрудника.

Менеджерам будет проще продавать, если они знают, что клиенты разделяют с ними одинаковые ценности. Так они смогут обратить внимание на проблемы, возможности и решения, о которых покупатель не подозревает.

Впечатления от общения с продавцом влияют на решение покупателя как минимум на 25 %. При этом покупатель ожидает от сотрудника реальной помощи с выбором и рассчитывает на то, что тот мыслит стратегически и способен глубоко разобраться в вопросе.

Предоставьте менеджерам всё, что нужно для продажи: номера телефонов, описание организации, финансовую и деловую активность и др.

Американский консультант Трой Хазард обнаружил, что сотрудникам одной из компаний неприятно работать с 60 % клиентов, и предложил отделу продаж привлекать только тех клиентов, которые разделяют взгляды сотрудников и ценности компании. Это помогло увеличить количество успешных сделок.

Можно нанимать уже тех сотрудников, которые разделяют ценности компании. Так делают в компании «Кодест» — не подстраиваются под конкретного сотрудника, а нанимают специалистов, разделяющих цели компании и идеи  руководства и коллег.

Выявить общие ценности помогают мероприятия, благотворительные акции, соревнования, которые призваны объединить коллег и помочь им справиться с рутиной. В Zappos сотрудники имеют право потратить свои бонусы на благотворительность.

Общие ценности можно подчеркнуть с помощью социального пакета и гибких условий работы. Согласно опросу MetLife, в дополнение к компенсации продавцы ценят льготы — скидки, страховки, дополнительные выходные.


Обеспечивайте признание


Исследование Гарвардской школы бизнеса показывает, что большинство продавцов чувствуют себя хорошо, когда получают знаки внимания от менеджера — одобрительное письмо, похвалу, рекомендацию изучить новый материал. 93 % сотрудников мотивированы, если чувствуют, что на работе их ценят, и только 33 % сохраняют мотивацию, если знают, что на работе их не ценят, согласно исследованию APA.

Признание стараний сотрудника напрямую связано с доверием внутри команды и прозрачностью решений руководства. Например, в Fast Company сотрудники получают показатели, к которым должны стремиться, но сами выбирают способы их достижения.

Признанием может послужить не только премия, но и другие способы вознаграждения: в некоторых компаниях руководитель может приготовить ужин для всего отдела продаж, дать подчиненным дополнительный выходной, пригласить всех в кино, вместе отправиться на волонтерский проект или даже просто прийти на работу в забавной рубашке.

Подарок не обязательно должен быть ценным: в компании Lotus лучший продажник месяца получал маленькую пластиковую куклу и хранил ее на своем столе, пока она не переходила к сотруднику, добившемуся лучшего результата.

Можно спросить у самих сотрудников, чего они хотят. Так руководитель сможет найти подход к разным менеджерам — и это самый простой и действенный способ. Дэн Тайр, руководитель отдела продаж в компании HubSpot, напрямую спрашивает у своих сотрудников, как они могут построить доверительные отношения.

Роберт Яо, основатель EpiFinder, постоянно спрашивает у своих сотрудников, чего они хотят, и помогает им исполнить желание — приглашает их на обед, разрешает взять дополнительный выходной или помогает изучить новый материал.

«Когда мы только формировали отдел продаж, мы не ставили KPI, предполагалось, что продажник будет получать процент с каждой сделки и, замотивированный увеличением ежемесячной прибыли, станет активнее работать, — говорит Юлия Кочаровская, руководитель юридической фирмы «Кодест». – На практике менеджеры довольствовались голым окладом. Спустя время мы повысили зарплату, ввели KPI по клиентам и звонкам. Часто клиентам предлагались не самые доходные услуги. Сейчас мы нашли золотую середину и делаем упор не на размер оклада, а на бонусы».

Возможно, ваши менеджеры хотят выиграть в споре или отправиться в путешествие. В Coca-Cola за хорошую работу сотрудники получают путевки и призы, им компенсируется стоимость обучения в университете, их дети могут претендовать на стипендии. Признать успехи сотрудника помогают и небольшие знаки внимания — бесплатное парковочное место, скидки на корпоративные товары и на покупку автомобиля. Есть также программы культурного просвещения.

В 2009 году Coca-Cola ввела балльную систему мотивации вместо денежной: сотрудников поощряют благодарностями от руководства и коллег, которыми можно поделиться в соцсетях. Также они получают баллы, которые могут позже потратить по своему усмотрению.

В компании King Gifts для мотивации используют предоплаченные карты MyGift, «Ура», «Вишня» номиналом от 100 руб. до 15 000 руб., которыми можно расплатиться в любых магазинах страны. Лучшие продавцы по итогам месяца накапливают определенное количество баллов, которые могут потратить онлайн и офлайн на любые товары.

«Наиболее эффективный способ мотивации — материальное поощрение, — говорит Александр Алексеев, генеральный директор магазина подарочных карт и сертификатов King Gifts. – Менеджер может потратить эти бонусы как сам захочет, в отличие от подарков и сертификатов. При этом самые неэффективные способы мотивации — это тренинги, которые должны быть обязательным способом повышения квалификации сотрудников, и бумажные грамоты, которые не дают сотрудникам никаких привилегий. Наиболее эффективные нематериальные способы мотивации: карьерный рост, дополнительные выходные, посещение семинаров».


Сплачивайте сотрудников

По данным Frost & Sullivan, 80 % руководителей отделов продаж проводят соревнования между сотрудниками, а 47 % считают их очень эффективными, особенно если результаты можно выкладывать в социальных сетях.

Можно вести открытый рейтинг продавцов и награждать лидеров рейтинга с помощью прямых выплат, сертификатов или подарков. В компании Fox in Box проводят соревнования и между сотрудниками, и между магазинами, а победителей награждают короткими турпоездками.

В Web Profits вся команда получает приглашение на праздничный ужин, если один из участников отдела добивается отличного результата, а в компании Zappos сотрудники могут дарить своим коллегам парковочные места на неделю, номинировать их на премию в $ 50.

Здесь работает и материальный способ мотивации — каждый сотрудник может получать процент от продаж отдела в дополнение к проценту от личных продаж. Это стимулирует весь отдел работать слаженно и следить за динамикой продаж в команде.

Отделу продаж могут помочь и коллеги из других подразделений компании: если маркетинг поделится лидами, а клиентская поддержка своевременно ответит на жалобу, процесс продаж ускорится. Наилучший результат дает комплексная работа продавцов, маркетологов, клиентской поддержки и разработчиков.


Предотвращайте профессиональное выгорание

Открытие психологов Йеркса и Доусона доказывает, что слишком низкий и слишком высокий уровень стресса ведет к низкой результативности. Продавцы могут стать слишком агрессивными и начать отпугивать клиента, снова и снова заключать сделки на невыгодных условиях, например, предлагая щедрые скидки, чтобы приблизиться к заветным показателям.

Энди Гоул советует научить сотрудников медитировать и посещать классы йоги и в целом выделять время для отдыха, чтобы избежать быстрого выгорания.

В компании HubSpot у сотрудников всегда есть доступ к спортзалу, еде и комнате для сна, в IT-компании «Крок» сотрудники могут неограниченное время пользоваться спортзалом и корпоративными велосипедами, а в агентстве AudienceBloom сотрудники любят вместе отдыхать — обедать, ходить на спортивные соревнования, концерты и кинопоказы.

В Supl.biz, по словам руководителя Евгения Дьяченко, сотрудников поддерживают с помощью тренингов по актерскому мастерству. Актриса Томского областного драматического театра объясняет продавцам, как развивать эмоциональность переговоров. Также с сотрудниками работает корпоративный психолог — он специализируется на профессиональном выгорании, помогает бороться со стрессом, лучше справляться с грубостью и отказами.

Компания также компенсирует 60 % стоимости понравившихся сотруднику платных тренингов. Так, в Supl.biz проводятся тренинги по развитию дикции и маркетинговым техникам. Наиболее подходящий конкретному менеджеру способ мотивации подбирает руководитель отдела продаж.

kontur.ru


Комментарии

Пока нет комментриев, будьте первым кто выскажется

Добавление комментария

Ваше имя
Почта
Комментарий
Чистая прибыль одного из крупнейших в мире производителей бытовой химии и товаров гигиены — американской компании Procter&Gamble (P&G) за I

SWATCH GROUP подвела итоги 2009-го года. Общий показатель продаж компании по сравнению с рекордным 2008-м годом снизился на 8.1% до 5 421 млн

Германский автопроизводитель Audi, являющийся подразделением Volkswagen AG, готовится к стагнации или возможному сокращению объема продаж впервые за

Британская фармацевтическая компания GlaxoSmithKline Plc намерена к концу года закрыть научно-исследовательский центр в Вероне (Италия). Без работы

Мумбайская компания Classic Diamonds, занимающаяся производством бриллиантов и ювелирных изделий, заявила о росте продаж на 15% до $50,7 млн в











РУбрики
все шаблоны для dle на сайте newtemplates.ru скачать